全社一体体制のものづくり改善マネジメント
－ものづくりグローバル標準マネジメントシステムの構築－
第２章　全社一体体制のマネジメント

(３)ステージ３：連携期　単年度事業計画と中期経営計画の検討

　機能融合と連携を意識して展開することができるようになるのが、ステージ3の狙いとなる。単年度の事業計画と中期経営計画の双方を実現するための目標展開と施策展開である。
　この段階では単年度と中期経営計画を実現するためにその施策検討・実施に関して全ての経営機能を通して検討できるようにすることである。
　中期計画と連携させるということは、その目標達成のために、個々の部門りが自部門中心の考えを捨て、連携して、あるいは他部門と一緒になって検討・実施しなければならないことを意味している。こうした活動を通しての機能融合がこの段階では重要となる。

①特徴と進め方
・中期経営計画との連動
　ステージ3では、中期経営計画実現のための目標と単年度の事業計画の目標をそれぞれ展開し、幅広い施策検討を行う。中期事業計画も経営目標であるので数値目標を中心にするものであるが、その数値を実現するための状態あるいは、実現したい体質目標を踏まえたものである。
　企画力・技術力・調達力・管理力・マネジメントパワーなど事業目標に対応した体質革新目標の設定が重要となる。目標設定では、中期経営計画―単年度事業計画―各部門課題をきちっと捉え数年先の会社が目指している姿を描くことを意識して行う。
そのためステージ3で行う診断は、現場で発生している改善余地の診断に止まることなく、中期経営計画で目指している姿と現状の乖離を分析する。
　診断のアウトプットは、現状ロスと現状の課題と中計で数年後に成果を出すための課題を抽出することになる。たとえば、技術ロードマップで描かれている数年先の要素技術に関して、“現時点での課題”と“数年後の成果を創出するための課題”を明確にする。
　現状の課題の遅れに対する挽回策を抽出するのはもちろんであるが、数年先の課題に関しても環境や取組み状況を確認する必要がある。特に技術発展の予測とグローバル展開を含めたものづくりの姿を描くことは重要となる。

②目標展開と施策選定
　目標展開の方法はステージ1、ステージ2と同様のやり方で展開する。施策の選定に関しては、経営のすべての機能・全部門にわたって検討をする。開発部門と生産部門が共同して実施するテーマや調達部門と開発部門が一体になって推進する施策等々幅広い検討が重要となる。
　ステージ2では施策のトレードオフやバランスということを意識して取り組んだが、このステージでは経営資源の配分ということも意識して取り組む。もちろんこの段階になれば各部門で実施されてきた施策はノウハウとして蓄積されてきているので、成功体験を他部門で活かすこともできるはずである。中期経営計画と単年度の事業計画を同時検討することで数年先に実現すべき施策の準備や部門間の連携など視野を広げた検討を行う。

①施策実施と改善効果シミュレーション
　どのステージでも施策実施に伴う成果の把握は重要であるが、特にステージ3では施策実施と財務数値との関連を意識して管理していく。変化の激しい経営環境にあるので、改善効果予測を含むシミュレーションシステムの構築やそのシミュレーションに基づく施策の追加や変更など、俊敏な対応を可能にする仕組みの構築と実践がこのステージの目指すところである。
　シミュレーションシステムなどを準備するということは、施策の採用に際しても早い段階でその効果予測を行うこと意図しており、スピード対応や先手を意識した運営の実現を目指すことになる。(図表2-28、図表2-29)

④教育プログラム
　ここでは、管理職を対象に自部門と他部門に関わる課題を対象に問題解決の実戦研修を行う。またIPS理想原価を追求する管理技術も計画されている。
アドバンスコースに関しては、「全体が見える人材育成」をねらいとした上級管理者育成コースを計画している。

⑤整備すべき制度・仕組み
　人材の流動化を目的とした、
・キャリアマッチング制度の構築
・改善効果のシミュレーションのシステム導入
・ハイパフォーマンスの改善人材「改善プラクテイシヨナー育成制度」の構築
などの仕組みを整備する。
　また、教育プログラムのアドバンスコース上級管理者育成コースの仕組みを具体化する。