全社一体体制のものづくり改善マネジメント
－ものづくりグローバル標準マネジメントシステムの構築－
第１章　全社一体体制での改善活動の目指す姿

５）部門間連携と構成な評価

(1)部門間連携欠如の払拭

　改善がうまく進まない原因の1つとして良く言われるのが、部門間連携の欠如である。これは企業ではほとんどの部門で見られる現象で、研究開発部門での研究テーマでも、部門やチームが違うことでダブった要素技術開発・研究が行われていたり、調達などでも、開発・設計・生産技術・生産など関係部門の連携がないことで、情報の共有化ができず、コストダウンが進まずに成果がなかなか目標に到達しないなどが見受けられる。
営業と生産の関係も同様である。改善は、 1人とか1部門のみで解決できない場合が多く、数人の知恵、部門間の協力がどうしても欠かせない。
　こういった状態になる主な要因は2つある。

①事前に十分な連携が検討されていない
　1つ目は、改善テーマの計画を策定する際に、改善の方向性と施策の適正さ、解決に必要な部門が考えられていないことによる。年計などで計画書を作成する場合、時間がないなどの理由で事前の十分な検討がなされていないためである。

②部門間連携の話し合いを進める
　2つ目は、改善テーマを進める過程で生じる新たな連携が必要な場合に、テーマのリーダーが声を掛けられないことも多い。これは日頃からの交流や仲間としてのお付き合いがない場合もあるし、仮に声をかけても相手が応じてくれるかどうかも分からないからである。ここは全社一体で推進していることを前提にすると、きちんと部門間連携の話し合いを提案すべきである。
まずは行動を起こさないことには進まないのである。

(2)納得してもらえる評価の実践
　また改善活動を行った成果に対する評価であるが、この項目のタイトル「部門間連係と公正な評価」で「公正な評価」と書いたのは、「公正」な評価自体が現実では非常に困難であるためである。改善成果について、他の改善テーマと比較すること自体無理があるし、評価する方も、その人の人生観などでどうしても主観を100%排除することはできない。
　もちろん公正さを無視するわけではないが、評価する際には、
・やったことが正しく評価されたのか
・その評価に被評価者は納得したのか
が重要なポイントであり、改善テーマの担当者やメンバーに対して、評価者が合理的な説明ができるかどうかにもかかっている。その際も、単に成果(金額を含む)の大きさに偏ってはならない。成果が期待通りに出たのか、
改善のプロセスや困難さの克服度合、部門間連携がどのように行われたのか…など正しく評価する仕組みをつくるべきである。