（2）計画の変更で現場が対応に追われる
　
生産計画変更の影響は、生産現場に押し寄せ、現場が計画変更への対応で追われます。
生産スケジュールを組み直し、負荷の山積表を基に生産人員や設備を手配し直し、部品を手配し、出荷スケジュール・納品・配車の手配をし、生産計画変更の影響は少なからず、現場の無駄を誘発します。

　生産管理・統制の業務担当者は、変更が生じたために手配に追われます。
　こうした本来不要な業務で忙殺されるというのは、需要に細かく対応することを使命と考える日本の工場の特徴でもありますが、そのための工数は生産性を阻害し、これもOECD 加盟国の中で日本の製造業が生産性が低いとされる要因になっています。
　毎回、生産現場が対応に追われないようにするにはどうしたらよいか、一つは生産管理、工場管理を仕組み化することが必要ではないかと思います。
日本人は仕組み化することが苦手で、現場で問題を対応するという方法を選択しがちですが、そろそろシステム化することで対応することを考えるという方向もあることを認識する必要があると思います。

（3）調達が複雑化している

①サプライチェーン全体の生産効率化

　サプライチェーン（SC）をたどると、一般に、一次協力工場、二次協力工場、三次協力工場…の何段階かで構成されています。
　一次協力工場までは、生産情報はある程度流されているのですが、二次、三次……とさかのぼるにしたがって、独自の経験で需要を予測し、計画変更の際の納期遅れを防ぐために在庫を保有しているというのが実情です。
　サプライチェーンを通じて、事前の内示などで情報共有が進んでいる自動車部品業界でも、こうした状況は避けられず、その意味で、サプライチェーン全体を通して生産情報を共有化することで、受注効率化を図り、リードタイムの短縮化や在庫削減も可能になるのではないかと思います。

② VMI（Venture Management Inventry）を活かす

　SC 全体の効率化という点で、最近は、ベンダーとともに在庫を管理するVMI（ ベンダー・マネージド・インベントリー:Vender ManagedInventory）という手法が取り入れられています。
　かつて、自社の倉庫を協力工場に貸して、在庫補充を任せるという通称コック式と呼ばれる在庫管理の方法がありました。
これが改められて、VMIが行われるようになったのですが、最大の違いは、協力工場が顧客の生産情報を共有化することで、予測精度を上げ在庫補充ができる点にあります。
　VMI を導入して、在庫管理を真に効率的に機能させるためには、発注企業- 受注企業間での需要予測や生産にする情報の共有が不可欠です。
　VMI の在庫の基本的な考え方は、前掲の「在庫とフレキシブル生産」図にある自社の受入在庫と自社の生産工程を同期化するためには、協力工場の生産工程と同期化する必要があるということです。
そしてそれは、サプライチェーンの全プロセスで機能させてこそ、効果を発揮するはずです。