日本の工場がグッドファクトリー、つまり良いものづくりの工場になるために実践していることは、F2（トヨタ自動車九州、TOTOアクアテクノ）、F3（トヨタ自動車、ダイハツ工業）セッションでお話された企業が重視している部分と同様だと感じました。

F2、F3セッションの繋がりとしては、一貫した内容となっています。
基本的に自動車系企業という事も影響していると思います。

F3セッションでお話しましたが、急進的な目標をどう持つかが重要と感じました。
現場レベルで急進的な目標だとはっきり分かるようなものがないと、普通の改善活動で終わってしまいます。

急進的な目標がすぐ出てくるかというと、出てこないかもしれません。

大げさなものでなくてもいいので、職場全体を巻き込む目標を持つことがすごく大切で、適切な目標があれば職場全体の活動もうまく進むと思います。

また、職場で働く方々が「ものづくりの人」ですから、論理的でなくてはなりません。

奇しくも3社の講演で現状をどう評価するかという話が出てきました。
現状をスタート地点とした場合、人と組織を評価する物差しを持っているかどうかが、重要な現場活動のポイントになっています。

ただ、難しいのは、よその会社の物差しをそのまま持ってきて、それで評価しようとすると、経験的に考えて上手くいかないことが多くなると思います。
工場がある地域、人種などその工場が置かれた環境によって、評価の物差しが変わってきます。

自分の工場なり職場なりを客観的な数値に置き換えていく作業をきちんとできるかどうかが、鍵を握るのではないでしょうか。

あとは非常に当たり前の現地現物主義のような話ですが、実は幅が広い概念です。
例えば、お客さんの声やCSについても、「現場」に含まれます。
今回の発表にはお客様も含めた多くの生の声をちゃんと聞こうということもありました。

私も質問をしましたが、他にもできることがたくさんあるように思います。
製造部門は製造、設計部門は設計、営業部門は営業、セールスと、それぞれが分断された話になっていることが多くなりがちです。
そこを統合していくことが、これからの日本企業のものづくり、販売を考えるうえで、重要な要素になってくるのではないでしょうか。
各社がどこまでやっているのか、聞いてみたいところです。