中西さんが今日、説明をされましたが、色んな会社が現地のローカル企業へ出向き、日本人の職員に「現地の人はどうですか」と聞くと、大体は「あいつはだめだ」、「全くバカだ」とか、「言うことを聞かない」という話になります。

だけど、中西さんは「あいつらは絶対に高い能力を持っているはずだ」というところからスタートし、あれこれと試行錯誤を重ねています。
「今、現地のスタッフが能力を発揮できていないのは、自分たちの接し方が悪い」と考えるのです。
日立金属の改革は育てるということを含め、そこが原点なのです。

信用するということはただ単に「信じているよ」と伝えることだけではなく、相手に全ての情報を開示することです。

そのラインで利益がいくら出ているのかなど、あらゆることをみんなが分かるようにしています。
普通はそんなことをしたら、「それなら俺たちの給料を上げてくれ」といったような話になってしまいます。
しかし、日立金属は「その利益をもっと増やすにはどうすればいいか」と考えることに働きがいを感じてもらえるよう努めています。それは相手を信じているからできることなのです。

利益配分の要求をされるのではないかと警戒するのではなく、情報が見えてきたらもっと改善しようと考えるようになると信じているのです。
だから、情報開示も含めて信じるための手立てもセットで進めていますね。

出張する人も同じです。
次に新しく材料の専門家が現地へ行くとなったら、その専門家を面接し、だめなら「来なくていい。他の人にしてくれ」となります。
そういうことをやっているのは、それだけ現地の方を信じているからでしょう。
相手を信じれば、相手からも信じてもらえるようになります。
そこを徹底し、相互信頼に繋げる手立てを具体的に持っているのです。

また、使用言語を日本語にすると日本人に寄りすぎるし、タイ語にしたらタイ人に寄りすぎてしまいます。
このため、どちらにも偏らない中間で英語にしています。
それが最も公平だと考えたのでしょう。
どっちも英語があまり得意でないなら、両方が一生懸命に英語を勉強してコミュニケーションを取ろうとしています。

また従業員の規律を徹底させることに力を入れていました。
そうすると、現地の人も含めて色々な反対する人も出てきます。

「そういう人たちをどう説得するのですか」という質問に対して、中西さんの答えは次のようなものでした。

262の法則がある。つまりは、何かを提案したら、2割は「いい」と答え、2割は「いやだ」、あとの6割は「どっちでもいい」という比率になる。

ついつい反対する2割を説得しようとなりがちですが、中西さんは「そんな奴らは放っておけばいい」と考えます。
やっていることが良いものであれば、残りの6割が賛成に回ってくれると考え、賛成の2割とどんどん推進していくのです。