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開発セッションコーディネーター5| 「敵が変わる」とは?

2014 ものづくり総合大会(2014年2月19日~21日)の開催後におこなったインタビューです。

「敵が変わる」とは?

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安部
異業種を含む競合に浸食される前に、どのように課題を把握すべきなのでしょう?

野元
よく「敵が変わる」なんていう言い方を私はしますね。

安部
お客さんをより理解することで、先を予測できるでしょうか。
お客さんの買い方やニーズの動向から予測することもできますよね?

野元
おそらく、これから日本企業が海外企業との競争に勝ち残るための要因のひとつは、そのようなことを考える人材が、どれだけ会社にいるかということだと思うのです。

今の自分の周りのオペレーションをどれだけよくするか、という改善のみを考える時代は終わり、お客さんの満足を考え、今の自分の範囲以外で何をやればもっと満足してもらえるのか、を考える。

それから、お客さんに提供する商品を、既存の範囲だけでなく何かと組み合わせるとさらに喜んでもらえるだろう、と考える。

さらには、こんな競合があらわれそうだから、こんな準備をしておかなきゃいけないなど、そんなことを考える人材が増えていくことを期待します。

全員開発、全員営業、全員マーケティング、全員商品企画とは?

安部
それは、どんな役割の方ですか?例えば商品企画部門の方になるのでしょうか?

野元
いや、みんなだと思います。
全員開発、全員営業、全員マーケティング、全員商品企画みたいなイメージだと思います。

全員が、ドメインとしてスペシャリティを持ってないといけないけど、広くビジネスのことを考えるようなメンバーが必要になるだと思います。

そうすると、俗に言うスペシャリストとゼネラリストという話の中で、ゼネラリストというと浅く広くというイメージがありましたが、おそらくスペシャリストとゼネラリストを一緒にした“深く広く”という人材が求められるのでしょう。

安部
それは大変ですね。
深い人はより深くなるだろうけれども、ゼネラリストも従来よりは深くなる、と。

野元
会社の中でのローテーションは、今まで以上に重要になってきます。

ものづくりプロセスの上流から下流にいくローテーションは、比較的よくある話ですが、下流から上流にいくローテーションは、意外に少ない。でもそれをやっていかないといけないのではないかと思います。

ただ、実際には限られたリソースで組織が組まれており、中期的にはよいものの短期的にはリスクがあり、そのリスクを踏まえた組織的ローテーションをしなければならないのです。

決して単なるガラガラポンではなくて、組織変更やローテーションも中長期的に考えていかなければならないでしょう。

安部
そのような意図をもって、採用する必要が出てきますね。

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2015ものづくり総合大会で関連する講演は・・・

開発分野Bセッション :「強みを活かす」「社内連携と企業連携」

B-1 富士フイルム 「富士フィルムの新規事業創出」
B-2 島津製作所  「島津製作所の強みを活かした技術開発による商品展開」
B-3 経済産業省  「製造業の現状と課題」
B-4 日立製作所  「日立が進めるグループ一丸でのモノづくり改革の取組み」
B-5 マツダ    「マツダのクルマ創りと組織・ヒト」
B-6 本田技研工業 「ホンダにおける新機種生産準備プロセスのグローバル連携について」

特別講演では・・・
ダイキン工業「ダイキンのものづくりとグローバル展開」
トヨタ自動車「トヨタの目指すモノづくり・人づくり」
日産自動車 「日産のグローバルモノづくり戦略」


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