【講演者インタビュー】2月23日 アサヒグループホールディングス 﨑田様

2018ものづくり総合大会にてご講演いただく、アサヒグループホールディングス 調達部門 兼 グローバル戦略調達戦略推進センター 理事 ゼネラルマネージャーの﨑田 薫さまに、日本能率協会の小高がお話をお伺いしました。
(以下敬称略)

グループにおける調達部門の横串機能を再定義

小高
本日はよろしくお願いいたします。

﨑田
よろしくお願いいたします。

小高
まずは、ホールディングスにおける調達部門の役割をお教えいただけますでしょうか。

﨑田
調達の業務執行機能は「アサヒビール」と「アサヒ飲料」といった各事業会社が有しており、
その点では、ホールディングスでは、スタッフ機能に特化しており、
調達業務のオペレーションは行っておりません。
また、人材育成にいたっては、固有事業体に依存しており、
個々の会社で育成体系は有するものの、その達成度合いまでは見える化がなされていませんでした。

小高
なるほど

﨑田
ホールディングスとしての調達部門は、2011年にできました。
その後、各事業会社との協業を中心とした横串機能を果たし、
2014年当時は、国内において一定の達成感もあり、
「横串機能」としての存在意義が終わった、との見方も出ていました。

小高
それでも現存していますね。

﨑田
そこで、本来の企画機能として、あるべき姿とのギャップ分析を行いました。
内部と外部の環境変化に対し、「機能ビジョン」「組織ガバナンス」「人材育成」の観点で見てみると、
いくつかギャップが存在します。
そこで、発展的解消ではなく、将来的にも継続的に発展していくための調達機能の
ロードマップをイメージする中で、特に、横串としての機能を再定義しました。

小高
具体的には、どのようなことを行ったのでしょうか?

﨑田
たとえば、先ほど申し上げた「機能ビジョン」では、
有るべき姿としてのビジョンや共通KPIの設定と、
それを達成するためのバランススコアカードに基づき全体機能を設計しました。
また、人材育成では、グループで共通して求める人材像を明確化し、共有します。
そのうえで、機能強化のための育成モデルを体系化しました。

小高
なるほど

﨑田
人材育成においては、人材を評価する「物差し」を定めることが必要になります。
個々人の強みや弱みを明らかにし、育成のポイントを定めます。
これを基に、職場におけるコミュニケーションサイクルと組み合わせていきました。

小高
いわゆる「研修」なども用意したのでしょうか?

﨑田
グループの調達部門として、共通育成プログラムを策定しました。
自己啓発のために会社が提供するものと、社外への研修などを用意しています。
この育成プログラムの実行にあたっては、より裾野を広げるために気軽にエントリーできること、
個人の目標設定を宣言させることによるモチベーション維持、
達成度の見える化による学習方法の工夫と習慣化・継続化、などを特に強く意識したと思います。
このほか、評価やフォローアップにおいても、工夫をしていると思います。


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~次回に続く~


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